专家答疑 | 助力企业打造反脆弱组织，在不确定性中获益！

导语

本文来自于百思特商学院反脆弱系列直播课程互动答疑，以下是专家顾问与企业家们互动环节中的精选问答分享

Q1|作为民营企业，当前形势下如何快速做到反脆弱？九招致胜是否可以适用于其他民营企业？

答：华为本来就是民营企业，在几十亿开始，甚至很小规模的时候，就有这种认知和意识。

从成立到今天，任总每次的讲话都有记载。不断完善不断把企业变得更理性，而且华为整个打造反脆弱组织，流程化组织，这些规定动作都是在不断的升级和迭代的，对民营企业来说完全是合适的。

华为本身借鉴学习了国际上一流的经验和方法，不断在过程中总结归纳和提炼，有很多好的东西。哪怕是华为搞一个客户接待都能够从1.0版本不断升级到7.0版本到10.0版本，都是在不断的升级，都是非常适合民营企业去借鉴和学习的。

Q2、有相关的反脆弱组织成熟度模型吗？是否可以介绍一下

答：关于反脆弱组织成熟度模型已经基本开发完成，接下里会通过IT固化，反脆弱模型也叫企业的脆弱指数测评工具，从多个维度，对企业进行脆弱指数的测评，包括战略的定力，危机的应对，关键客户，现金流，市场地位，组织模式的打造，组织的动员和文化，领导力等各方面。每个维度用5分制的方式推出来，有利于企业通过雷达图，一方面看自己在脆弱里面的短板，同时通过数据的积累，把标杆企业优秀企业的数据放进来，让大家形成对比。

其次除了看我们自身的短板以外，跟同行，竞争对手，标杆企业，客户相对比，我们哪些地方是脆弱的，在企业的主动变革，主动强身健体方面就会有主动性，主动规划，让自己变得更强大。

Q3、疫情过后，企业如何抢占市场先机？

答：这个问题我们从六个方面来剖析

第一，从心态上一定要坚持机遇大于危机，办法总比困难多！原来在华为余承东余总讲过“求其上得其中，求其中得其下”。首先要把调子提起来，目标不能变！其次需要有强力度的宣贯机制统一认知，明确目标，要做到上下同欲。同时来讲，还需要有一支敢打敢拼的队伍，干部队伍是一支想打大仗敢打硬仗能打胜仗的队伍。这一点和平时的管理和积累有关，如管理基因先天不足，需要想办法补短板！

第二，盘点机会，针对现在的市场环境变化和新的机遇进行相应的盘点。盘点首先从市场的主航道出发，举个例子，像“新基建”，当出现方向性的大机会的时候，要迅速反应，盘点这条线上有哪些客户是已经合作的客户，哪些是还没有合作的客户。针对已经合作的客户要去谈框架，后续该如何合作。现在正是压力很大的时候，大家如何抱团取暖，与客户把两年到三年的合作框架定下来。针对新客户，要定向开发，形成快速行动的方案，一定要有详细的拓展计划，具体到每周每月客户拓展的状态，进展怎么样，一定要严格的管理起来，必须是过硬的执行力度，响应速度。

第三，排兵布阵，建议一定由高管带队，把技术的队伍，服务的队伍组成一个精干的小团队，对重点客户进行轮访。原来华为的三板斧就是高层拜访、公司参观、还有联合创新。关键时刻和客户展现出战略合作的诚意。把客户今年的预算，以后可以合作机会，包括那些实实在在存在的商机都能够摸清楚。排兵布阵需要做到围绕着机会，把拓展计划做到清晰，形成可分解可实施的行动方案。

第四，一定把激励做大，让大家愿意往上冲。在非常时期抢攻山头激励要跟上。按华为的话讲冲上去，二两大烟筒。有力度的激励确定好，整个绩效和激励的方式一定要设计出来。设计提成和绩效对于销售来讲有两个曲线：一个是奖励曲线，另一个是惩罚曲线。如果达到目标给两倍的奖金，如果达不到目标甚至零奖金。这时候奖励曲线和惩罚曲线要更加陡峭，不要留后路，冲上去才会活得很好。借这个事情可以淘汰没有战斗力的人员。

第五，场景模拟，训战结合。见客户之前，内部针对客户存在的痛点和反应进行典型场景模拟，也就是我们讲的训战。针对拜访客户见什么人谈什么话，如何把公司新的动向和卖点推销给客户，这个一定要人人过关，要狠抓演练，演练好之后带着公司的卖点方案推向给客户，一起捕捉新的机会。

第六，重新审视业务的模式，环境变化之后从打法上创新。比如说远程、电销模式、或者融资租赁销售模式。新的解决方案里面如何节省成本，或者替代老的设备，一起建立生态联盟方式做业务等等，这一点各个行业不太一样，要针对行业本身的特点进行具体的分析。

抢占市场先机可以分为以上这六步走，核心是平时的积累，营销战打的是团队素养，这时没有好的产品销售队伍，这个时候是走不出去的。

Q4、新基建的政策导向，企业应该如何做好快速准备来赢得这波红利？

答：首先新基建有行业属性的，比如像特高压、轨道交通，这些高门槛的行业，一般企业参与不到其中。其他的像5g、大数据、人工智能、工业物联网这些领域，一旦建起来以后，对全行业具有普遍性的促进和带动的作用。

对企业来说需要做到几点:

第一，战略上一定要明确，这是国家战略，未来新的技术和经济发展方向，要看自己企业到底能不能上车，这是很关键的。

第二，新基建行业都是非常有技术含量，一定要加大技术创新研发投入，华为每年投入10%以上销售收入在研发上。在整个技术创新大潮之下一定要把研发投入资金留足，加大研发投入。

第三，跟着头部客户走，很多技术创新商业模式是需要被孵化的。头部企业和国家队走得更加前面，技术相对成熟。跟着他们走才会获得很好的机会。

第四，想办法嫁接到生态链里面，像5g、特高压等等实际上只是把平台搭建好，能力怎么转化为行业应用，如何转换为适用的东西，中小企业需要去开发合作，需要纳入整个产业链和生态链当中。共同去发挥才能把整个技术到生产力的转换才真正能够做得比较好。

Q5、疫情过后，有些行业的市场趋势以及客户需求可能都会发生一些变化，那么在这种情况下，如何保持战略定力呢？

答：这是个非常好的问题。疫情产生的影响客户的需求特点是会发生变化的。回到课程分享当中，我们谈到保持战略定力“三板斧“第二点，清晰定义企业自己的核心价值主张。

无论疫情产生的客户需求发生的变化，我们的核心价值主张是不会轻易变化！至少现在看疫情对各行业不会产生要调整长期理想和核心价值主张这么大的影响，只不过是我们满足顾客需求具体的产品、产品的模式、服务的方式变化。比如现在餐饮业大量走在线上，满足客户的方式没有发生变化，其最根本的是相应的菜品不会变化，产品是形式，这个核心价值是没有发生变化的，反而在这个时候更要清楚一点，我能给市场提供核心价值是什么？能给用户客户提供的核心价值是什么？

Q6、企业发展的过程中，企业文化需要不断升级迭代吗？

答：这是个很好的问题。首先文化是穿透业务的，当企业面临环境发生变化，业务也是会随着变化。按企业不同阶段来分析：小微企业强调生存，更关注市场；企业发展到一定阶段，强调的是法治、组织能力建设；当企业发展到一定规模，是要激活组织，塑造文化。当业务环境不同，文化诉求一定会不一样!所以文化一定会升级。

文化升级过程中一定要抓住两条主线：一、哪些是不变的？文化的底色、成功DNA，这是我们持续成功的部分。比如华为一直强调“以客户为中心”一直没有改变；二、哪些是可以持续改进的？比如我们服务的客户里面之前做To C业务，后面转型做To B业务，对客户的关注度以及服务的质量是不一样的。

文化升级是基于业务升级而来，抓住不变的DNA，找到适应外部环境可变的关键要素才是至关重要的。

Q7、到底是“充分竞争”好？还是“以量换价”好？

答：按采购总体策略，实际上这两个都是正确的。区别在于：采购基本动作缺乏物料分类的管理，就是课程中讲到的卡拉杰克供应矩阵。

通过采购价值和采购风险，把物料分为普通类、杠杆类、瓶颈类和战略类。普通类和杠杆类供应风险小，采购策略是要充分竞争，要求供应商降价，如果不配合就替换成新的供应商，所以对于这类我们就需要充分竞争。瓶颈类和战略类是核心供应商，它的供应是不充分的，有风险的。采购策略变成以量换价，通过量的汇集能够吸引供应商，提升供应商的合作意愿，确保供应链风险的可控和安全。简单来讲“充分竞争”和“以量换价”都是正确的，使用方式在于你的物料分类，基于物料分类去进行做具体的采购策略，到底是选择“充分竞争”还是“以量换价”。

Q8、如果客户与我司的供应商建立很稳固的关系，导致我司在采购时受到客户的品牌倾向影响，不利于采购成本控制，请问我司的销售如何在客户、供应商之间破局？

答：首先对于指定品牌，这不是一个单纯销售破局的问题，先搞清楚有无默契和潜规则，如果有不要轻易去碰。加自己的合理利润跟决策层达成一致即可。如果单纯是品牌影响力，那么给客户高中低三档方案，讲清楚利弊，做比拼测试（案例），引导向自己利润空间高的方案。同时客户只是单点的，跟供应商合作是多点的，也就是管理供应商不止在于这一个客户，一个项目，多个客户，年度的需求进行统谈，给供应商设定规则，要求价格，技术支持，共同开发客户，同时不能越界。