专家答疑 | 课程三：上市公司高管谈反脆弱——企业的危机认知与应对

导语

丘吉尔说“不要轻易浪费一场好的危机！“，在危机之下，企业和企业家们应该如何认知与应对？百思特商学院邀请来自原华为某产品线MKT部长、上市企业副总裁陈玮深度分享，给企业家朋友提供更多独特的思考视角。本文来自于3月6日百思特商学院直播课程《反脆弱—企业的危机认知与应对》，对企业客户线上提出的五个问题进行线下答疑分享。

Q1、疫情过后，企业如何抢占市场先机？

答：这个问题我们从六个方面来剖析。

第一，从心态上一定要坚持机遇大于危机，办法总比困难多！原来在华为余承东余总讲过“求其上得其中，求其中得其下”。首先要把调子提起来，目标不能变！其次需要有强力度的宣贯机制统一认知，明确目标，要做到上下同欲。同时来讲，还需要有一支敢打敢拼的队伍，干部队伍是一支想打大仗敢打硬仗能打胜仗的队伍。这一点和平时的管理和积累有关，如管理基因先天不足，需要想办法补短板！

第二，盘点机会，针对现在的市场环境变化和新的机遇进行相应的盘点。盘点首先从市场的主航道出发，举个例子，像“新基建”，当出现方向性的大机会的时候，要迅速反应，盘点这条线上有哪些客户是已经合作的客户，哪些是还没有合作的客户。针对已经合作的客户要去谈框架，后续该如何合作。现在正是压力很大的时候，大家如何抱团取暖，与客户把两年到三年的合作框架定下来。针对新客户，要定向开发，形成快速行动的方案，一定要有详细的拓展计划，具体到每周每月客户拓展的状态，进展怎么样，一定要严格的管理起来，必须是过硬的执行力度，响应速度。

第三，排兵布阵，建议一定由高管带队，把技术的队伍，服务的队伍组成一个精干的小团队，对重点客户进行轮访。原来华为的三板斧就是高层拜访、公司参观、还有联合创新。关键时刻和客户展现出战略合作的诚意。把客户今年的预算，以后可以合作机会，包括那些实实在在存在的商机都能够摸清楚。排兵布阵需要做到围绕着机会，把拓展计划做到清晰，形成可分解可实施的行动方案。

第四，一定把激励做大，让大家愿意往上冲。在非常时期抢攻山头激励要跟上。按华为的话讲冲上去，二两大烟筒。有力度的激励确定好，整个绩效和激励的方式一定要设计出来。设计提成和绩效对于销售来讲有两个曲线：一个是奖励曲线，另一个是惩罚曲线。如果达到目标给两倍的奖金，如果达不到目标甚至零奖金。这时候奖励曲线和惩罚曲线要更加陡峭，不要留后路，冲上去才会活得很好。借这个事情可以淘汰没有战斗力的人员。

第五，场景模拟，训战结合。见客户之前，内部针对客户存在的痛点和反应进行典型场景模拟，也就是我们讲的训战。针对拜访客户见什么人谈什么话，如何把公司新的动向和卖点推销给客户，这个一定要人人过关，要狠抓演练，演练好之后带着公司的卖点方案推向给客户，一起捕捉新的机会。

第六，重新审视业务的模式，环境变化之后从打法上创新。比如说远程、电销模式、或者融资租赁销售模式。新的解决方案里面如何节省成本，或者替代老的设备，一起建立生态联盟方式做业务等等，这一点各个行业不太一样，要针对行业本身的特点进行具体的分析。

抢占市场先机可以分为以上这六步走，核心是平时的积累，营销战打的是团队素养，这时没有好的产品销售队伍，这个时候是走不出去的。

Q2、经济结构与市场趋势等外部环境发生变化后，企业方向和模式从整个管理机制上需要作怎样的调整？

答：企业是时代和环境的产物，对于这次疫情生存环境，原来的行业规则，底层运营最核心的东西没有被破坏，原来有很好的战略就不要动。如果整个内部外部环境已经变了，或者说底层商业运营逻辑被破坏，这时候就需要重新进行一个战略梳理，实施快速的战略调整。在整个分享过程中也谈到未来的环境国内看好，国外可能慢慢变得更加复杂，难度更大，这里就要审视市场策略是否需要调整。

停摆的时候大家才冷静的看到问题浮现，围绕方向、节奏、力道、风险四大发现，疫情过后检视战略、组织、营销、采购是不是有相应的问题，需要重新的审视和调整。大家可以参考我们讲的企业战略的几个重点：首先方向有没有问题，方向有问题要不要变？怎么变？第二个是节奏，今年要核心突击战略机会窗，或者某些业务群有没有时间做还是先放一放，最核心的问题是要把核心业务打出来。第三个是讲力道，力道是收一收再打出去还是点爆，还是加大投入。企业能够发展实际上要有老业务，也就是我们讲的H1业务马上变现的业务，新的业务具有市场增长的H2业务，以及H3种子业务。整个业务组合围绕公司核心竞争力和行业的主航道必须形成业务组合，整体考虑。要有“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”业务组合意识，企业才能不断往上走。同时还要重新审视经营风险还有哪些漏洞尽快补上。未来环境的不确定性在增加，按照传统的逻辑，如果大家没有很好的战略敏感度，很快的决策机制，很敏捷的组织和管理团队，面对未来不确定的情况实际上还会重复出现，这次疫情出现的问题只是管理漏洞的一次爆发，建议大家还是要做一次彻底战略梳理和经营计划的整体反思，审思是否要做相应的调整。

Q3、行商不同于电商，走不出去怎么办？实体经济走向电商或非面对面交易是方向吗？

答：所谓行商走不出去这个说法并不成立。从老客户而言，至少高层关系是要有的，高层对高层打个电话，或者开个视频会议，保持紧密联系与实时交流，洞悉之前谈好的战略合作会不会发生变化。对彼此之间经营的状况变化了解到位，是否要有产能的预留，未来1-2年扩产的计划，这时候并不需要面对面交流，视频会议电话就能解决。从基层而言，虽然走不出去，还是有很多工作可做，如远程客户关怀，客户维护和交流是组织起来。比如暂时见不了客户，我们可以给客户快递口罩，在关键处送关怀，感动客户，这也是一种维护客户的关系手段。问题并不难，考验的是大家想不想做成事。新客户要靠跑，跑不出去整体效率确实会打折，但这也是阶段性的事情。把能做的事情先做到极致。

谈到实体经济走电商是不是一个大方向？这个问题需要分开来看。电商来讲有几个特点：第一，去信息化，原来是靠信息垄断、信息不对称造成同品异价。上了电商之后异价乱价局面会被打破，价格就是全网统一价，线上线下要保持一致。要针对不同渠道规划产品线，哪些走电商哪些走线下要梳理清晰，形成渠道组合策略和方案。第二，合理的定价，客户一旦采取电商的交易模式，形成习惯之后就会到处去找，这时候客户群体不再是原来传统网络客户群，面对全球的竞争对手需要重新制定合理的定价策略；第三，消除交易的障碍，如退货如何退，售后服务怎么做，要形成快速响应机制，给客户设计服务好；第四，培养客户的习惯，刚开始采取常态化的，规律性的促销活动模式，甚至淘宝起来时建立淘宝大学教客户怎么使用，对客户让渡利益点，后面能大幅节约运营成本节约，效率会大为提高，所以最开始做一些促销活动是值得的。在设计电商模式就需要注意这四个方面。

电销的发展为什么先从书籍开始，因为书是标准化的产品，不管在线上线下购买，最终客户获得的产品是一样的，客户看哪里便宜就在哪里购买。另一个极端产品就是衣服，个性化很强，最终电商也打通了，通过消除交易障碍来打通，试了不合适就退。所以在设计电商模式注意这四个方面。电销始终是面对简单的、单一的产品。那么在实体经济销售里面推行电销主要是为了提升效率，降低成本。

TOB行业，解决方案式的销售，涉及到整个前期商业模式的引导，帮客户做方案，需要把技术、服务、工程、维护还有相应的商务销售拧合在一起。解决方案的销售整个接受、决策过程很漫长，决策链很复杂。原则上讲贴客户越紧，各条线贴得越紧成功机率就越大。在过程当中引导客户需求，最终让客户来选择更适合的方案。原来华为推铁三角的初衷，铁三角是一线作战部队，按照销售技术交付三条线负责的方式和客户立体对接，从头到尾的负责起来，从销售到交付到回款，跟客户贴得很紧。华为也推了三朵云：体验云、方案云、知识云，借助新的技术AR，VR技术，大数据 打造面向客户，让客户足不出户，把展厅搬到云上面来，把总部的高级专家以云服务方式推销产品，包括解惑答疑进行相应的引导。提供整体运营和解决方案试用体验跟踪监测，迭代更好的解决方案。这就弥补整个一线基层的能力不足的问题。同时来讲对客户整个体验相当于送客到家，送客到门，不需要一次性组织十个专家从全球飞过来，办签证就要3个月了。现在只要打通约个会，把整体虚拟现实的体验真正带到客户面前，客户能明显感知用了方案之后带来的收益，较对手形成有力的对比优势，整个推行的效用会非常的好。

Q4、新基建的政策导向，企业应该如何做好快速准备来赢得这波红利？

答：首先新基建有行业属性的，比如像特高压、轨道交通，这些高门槛的行业，一般企业参与不到其中。其他的像5g、大数据、人工智能、工业物联网这些领域，一旦建起来以后，对全行业具有普遍性的促进和带动的作用。

对企业来说需要做到几点，第一，战略上一定要明确，这是国家战略，未来新的技术和经济发展方向，要看自己企业到底能不能上车，这是很关键的。第二，新基建行业都是非常有技术含量，一定要加大技术创新研发投入，华为每年投入10%以上销售收入在研发上。在整个技术创新大潮之下一定要把研发投入资金留足，加大研发投入。第三，跟着头部客户走，很多技术创新商业模式是需要被孵化的。头部企业和国家队走得更加前面，技术相对成熟。跟着他们走才会获得很好的机会。第四，想办法嫁接到生态链里面，像5g、特高压等等实际上只是把平台搭建好，能力怎么转化为行业应用，如何转换为适用的东西，中小企业需要去开发合作，需要纳入整个产业链和生态链当中。共同去发挥才能把整个技术到生产力的转换才真正能够做得比较好。

Q5、严控应收账款会让经销商和用户产生反感，如何打造命运共同体？

答：谈到应收帐款就会引起客户的反感，这个说法并不完全成立。我们需要注意到，这只是销售的想法，而不是销售管理和公司经营层的想法。实际上有战略意识的客户，其实是很关注供应商整体是否很健康很愉快的在合作。这本身是在商言商的事情，不能谈命运共同体就掩盖过去。营销策略和经营状况每年都要变的，实际上和客户之间合作方式也是要阶段性重审的。首先大家要有一个意识，第一是在商言商，随着合作关系不断深入，上下游环境变化大家其实是可以谈的。和客户框架性合作它一定是有实效的，阶段性合作是需要重新去谈的，这不是违背契约精神。而所谓契约精神是只能够谈1年-3年的事情，不是谈一辈子的事情，大家一定要明确，实际上有操作空间的。第二点，只谈战略合作、命运共同体很虚，大家还是回到在商言商，即使是战略合作命运共同体，大家都要有共同的发展，健康的合作大家可以赚到钱，所谓命运共同体才能够持续保持旺盛的生命力，大家在思想上必须要有统一认识的。第三点，明确哪些变化可以谈，框架之内就不要谈，框架之外和客户把规矩立起来。把握一个度，哪些客户是你的优质客户和哪些客户相对不优质，谈判的时候要抱着可能会流失客户的想法去谈。所以说客户的分类分级是非常关键的，客户分类分级出来才知道哪些客户该如何去管理它。主要还是一个原则，店大欺客还是客大欺店。如果是客大欺店，企业更依赖客户就没有谈判权，以行业惯例可以接受的方式来延续合作关系。如果是店大欺客，以我为主，按照店的规矩来。这就是以客户分类分级出来之后才会有清晰的合作方式。具体怎么去谈互相要交换，必须明确商业合作的核心因素并不是账期长，那只是很小的一方面，无非就是财务成本。最终促成合作的决定因素是因为企业的核心竞争力，更多是品牌、产品、成本、服务等方面，如若核心竞争力足够强这就不是一个关键障碍。大家谈的时候是有互相交换的利益点，要么给更多的合作规模要么给新产品的机会，要么就商务上适度的让渡。所以首先还是从销售思维转移为经营思维才能做好客户运营，整个公司战略策略保持一致，真正去理解什么叫做密切的健康的合作关系才能把事情办好。