专家答疑 | 课程五：建立反脆弱的组织文化

文化穿透业务，定会产生璀璨生命

队伍改造思想，定会迸发无穷战力

以下是百思特商学院反脆弱系列课程第五讲《建立反脆弱的组织文化》直播课程，由百思特管理咨询集团高级副总裁、百思特组织发展BG总经理邓佳驰先生为大家进行答疑分享：

Q1、企业发展的过程中，企业文化需要不断升级迭代吗？

答：这是个很好的问题。首先文化是穿透业务的，当企业面临环境发生变化，业务也是会随着变化。按企业不同阶段来分析：小微企业强调生存，更关注市场；企业发展到一定阶段，强调的是法治、组织能力建设；当企业发展到一定规模，是要激活组织，塑造文化。当业务环境不同，文化诉求一定会不一样!所以文化一定会升级。

文化升级过程中一定要抓住两条主线：一、哪些是不变的？文化的底色、成功DNA，这是我们持续成功的部分。比如华为一直强调“以客户为中心”一直没有改变；二、哪些是可以持续改进的？比如我们服务的客户里面之前做To C业务，后面转型做To B业务，对客户的关注度以及服务的质量是不一样的。

文化升级是基于业务升级而来，抓住不变的DNA，找到适应外部环境可变的关键要素才是至关重要的。

Q2、企业文化为什么可以在企业管理中起到这么大的作用？

答：这个是很多企业家和人力资源从业者思考的问题。在我们分享课程中第二章节讲到企业的本质是思想结合。它是因人而产生。当一群人思想被凝聚，为了同一个愿景和目标而奋斗的时候，它能产生巨大的作用。有人的地方思想就能产生巨大的力量。当思想是刻意设计的而且是具有牵引力的，那么力量就会更加强大。所以有人的地方就有思想，有思想的地方就有文化。文化的呈现是对人产生作用的。

Q3、疫情期间怎么做文化建设比较好？

答：结合疫情，可以尝试有奖征文让大家来讲故事，讲疫情期间企业员工自己发生的、与企业文化相关的故事，再通过大家喜欢的形式，如微信长文、短视频、微电影等传播企业文化、传播典型人物、传播正能量。也能为日后树立标杆典型、文化梳理、文化宣传积累素材。

Q4、文化穿透业务有没有什么途径？初期切入点在哪里？

答：文化在小微型公司里不需要成为使命价值观，只要成为行为过程中的点点滴滴和要求。课程里谈到共产党的三大纪律：一切行动听指挥！不拿群众的一针一线！一切缴获要交公。日常工作中的基本要求，就是文化穿透业务的基本要求。如何要求员工做事情？比如要求营销人员，你的工作状态就要围绕目标有狼性。对于组织要求关注的不仅是增长还有份额。

把日常工作中的策略和业务的策略提炼成文字，而且在公司层面可以反复的宣传变成更加精炼的语言就是文化穿透业务。

初期切入点，从企业组织里的研发、营销、人力资源、生产开始，把对各部门的要求提炼成文字，一点点尝试。真正做的时候才能够真正感受到文化。

Q5、企业文化在什么时候推进比较好？

答：企业文化是要在任何时刻、任何地点都要强调和宣导的，包括各种活动、各种讲话、各种会议、各种工作安排，都要做文化的传导。但是关于企业文化系统化的设计，一般是企业的战略或业务范围发生了比较大的变化，或者发生了一些重大的事件，影响到公司正常经营的时候，就可以进行反思、讨论、系统化的升级。

Q6、企业文化推进中各个部门如何协调？

答：这个问题更多的是涉及企业内部分工与任务安排。关于企业文化的推动，我们建议首先明确主责部门、参与部门、支持部门，同时成立跨部门的文化推进项目组（或者委员会），主责部门最好是与日常文化工作相关的部门，比如人力资源部、党委或党办、总经办等。明确相关组织的定位与责权后，可以根据文化推进工作中的关键任务，制定详细的工作计划，通过跨部门的文化推行项目组（或者委员会）监督、管理、推进相关计划的执行。

Q7、请问企业文化是否需要考核？如何有效考核？

答：能够判断员工行为的才可以考核。员工遵循价值观的行为有哪些？比如不迟到、不受贿、对上级不点头哈腰，把它变成行为的时候是可以考核的。其他部分不一定通过文化来加以管理。文化更多的是宣传，更多的是牵引大家的行为。行为不一定都要考核。

整个人力资源管理里面绩效考核也只是围绕关键业务目标做考核。业界做得比较好的考核，华为、阿里大家可以去借鉴。企业文化绝大部分是不用考核，少部分行为价值观是可以考核的。

Q8、激活组织的首要是激活个人，激活个人须从上至下，对吗？

答：从组织层面来看，组织中的多数工作都是从上至下的，这是由组织中指挥系统的工作逻辑决定的——从上到下的指令安排，以及从下到上的信息反馈；同时组织中还存在上行下效的工作伦理，上级是下级的榜样，往往上级如何做，下级就会学着如何做。

Q9、很多企业也有使命，远景，文化手册等等，但文化没有深入人心。如何让文化深入员工人心？

答：我们经常说，不要看人说什么，要看人做什么，对企业而已是一样的，企业的使命、愿景、文化手册是说什么，而企业的负责人、各级管理者、标杆人物，他们的行为是否与企业文化所宣传的一致，如果是言行一致的，那么文化一定会深入人心。当然也有可能是，企业文化的提炼过于粗糙，只是抄了一些别的企业的文字，没有反映出企业自身的文化特质，员工根本就不认同，更别说能深入人心了。

Q10、企业文化发展到一定程度的时间，过度强调文化，会不会出现精神疲劳呢？

答：好的文化传播往往是润物细无声的，鲜活有力量，而不只是生硬的背口号，僵化不变。随着企业的发展，会产生新的业务、新的人物、新的场景，同样的企业文化与新生事物相结合，会产生让人耳目一新、喜闻乐见的文化表达方式。如果出现精神疲劳，那一定是把企业文化僵化的传播了。

Q11、请问老师可以根据自己的经验和理解，为"企业文化"下一个你的定义吗？

答：不同的学派和流派都有不一样的定义方式。在课程第二个章节里，我们对组织文化做了初步定义：企业内部员工共同的价值观体系就是企业文化。

Q12、不同部门是不是应该基于主文化产生此生文化？

答：企业有整体的文化导向，各部门的子文化（或者亚文化）可以有自身特色，但是不能与企业整体文化发生冲突。

Q13、在一个还比较小的企业，还在为生存针扎的阶段，缺乏支撑建设企业文化所需凝聚力的经济基础。这个阶段的企业文化建设应该从那个方面入手。

答：生存期的企业，可以从两个维度去思考，第一，是树立企业存在的独特理由，企业是为了活下去，但也不仅仅为了活下去，小企业资源不足，更需要靠愿景、靠情怀凝聚人心，这份事业的情怀需要企业创始人，发自内心的反复传播。第二，是拟定一些企业的基本原则，比如对发展与增长如何看待、对效率如何看待、对人才如何评价、诚信如何看待等，根据这些基本原则去指导企业员工的行为。总之，小企业的文化不需要复杂的体系，而是企业的目标与基本原则是要明确，更需要是真正身体力行与落实到位。

Q14、中小企业的老板经常讲出一套文化或要求，但实际的行为经常背道而驰，对于这样企业的老板应该如何改善？

答：成人无法做到言行一致，是自身修为的问题，需要自身领悟或被高人点化，旁人可以善意提醒，创造机会让他看到真相，或是让市场及客户来教育。

Q15、如何检验文化是否已深入到各层次管理中?

答：正向通过梳理，查看文化是否覆盖各个层次管理，反向通过业绩结果，关键事件、重点事件中员工的行为表现，来分析、反思文化是否穿透各层次管理。