专家答疑 | 课程六：降本增效—重塑反脆弱的采购与供应链体系

本文来自于3月18日百思特供应链研究中心主任李恒先生《降本增效：重塑反脆弱的采购与供应链体系》，以下是线上答疑分享：

Q1、到底是“充分竞争”好？还是“以量换价”好？

答：按采购总体策略，实际上这两个都是正确的。区别在于：采购基本动作缺乏物料分类的管理，就是课程中讲到的卡拉杰克供应矩阵。

通过采购价值和采购风险，把物料分为普通类、杠杆类、瓶颈类和战略类。普通类和杠杆类供应风险小，采购策略是要充分竞争，要求供应商降价，如果不配合就替换成新的供应商，所以对于这类我们就需要充分竞争。瓶颈类和战略类是核心供应商，它的供应是不充分的，有风险的。采购策略变成以量换价，通过量的汇集能够吸引供应商，提升供应商的合作意愿，确保供应链风险的可控和安全。简单来讲“充分竞争”和“以量换价”都是正确的，使用方式在于你的物料分类，基于物料分类去进行做具体的采购策略，到底是选择“充分竞争”还是“以量换价”。

Q2、对MRO感兴趣，具体能再详细讲解一下吗？

答：MRO，英文是Maintenance, Repair and Operating的缩写，即非生产性物资。主要提供：第一，企业设备，零配件（轴承、传送带）；第二、劳保用品（安全服、口罩），第三，办公用品。

MRO最显著特点：种类非常复杂，动辄成百上千个，采购金额小。对企业来说可能有2-3专人来负责零配件，劳保的采购，实际上创造的价值非常少。有种操作模式：选择一个供应商提供所有MRO品类采购，交易方式是打包，承诺降价比例。比如说企业产值10亿，MRO采购成本大概在2%-3%，2-3千万。MRO供应商他会派团队到企业现在驻场直接对接，需要什么产品打电话马上送到货。年底还会返点5%，高的时候甚至是10%。这种操作模式可以降低工作量，采购价格也会降低。如果大家感兴趣，想详细了解可以联系百思特。

Q3、对工程企业来说，如何做到数字化供应链采购？

答：工程行业对供应链的研究实际上才刚刚开始，看到消息去年八月份中交建组建工程行业供应链研究中心。

对制造型企业来说，产品是基本固定的，有Bom，生产是连续性的。从供应链角度谈制造、采购、计划逻辑是完整的。对工程行业最大特点：产品是一次性的。比如今天盖一栋楼，明天修一座桥，在工程行业讲产品和Bom并不固定。做Bom和计划无从谈起，这时候Score模型做个调整，它并不是由计划来拉通上下游，而是由设计。简单来讲对用户他需要看到效果图，对设计单位他需要有方案、施工图；对施工总包他需要按照施工图，采购来建设。真正能串联上下游的是设计。供应链数字化是在这样的逻辑下打通：图纸到Bom，Bom与计划结合形成清单，清单和主计划形成采购计划和到货计划，这才是我们工程行业数字化的基本逻辑。

Q4、针对采购量不大的情况，如何更好的把控采购成本七大原则？

答：这时候“以量换价”还是基本原则，要么采用跨年度的框架合同，把一年甚至两年的量汇总起来，要么推动标准化，把不同型号的物料统一为几个标准型号，要么联合兄弟企业，将各自类似的需求汇总起来，一起面对供应商进行招标“统谈分签”，要么将零散需求打包，指定一个唯一的供货范围最广的供应商等等。

Q5、战略合作伙伴也是为了更低的成本，合作伙伴可以获得什么（除了量）？

答：战略合作伙伴是少数的、长期稳定的、战略一致的、深入的、合作共赢风险共担的。

双方应在战略匹配下，进行资源共享、信息共享、技术支持、质量改进、管理优化，甚至直接进行投资（或资金支持）。简而言之，就是核心企业将扶持、培养战略合作伙伴，双方基于差异化核心能力，共同应对其他行业竞争对手。

宁德时代是宝马的战略合作伙伴，目前已经是新能源汽车行业龙头企业之一。

Q6、供应链后面会延伸到研发吗？

答：杰克韦尔奇对供应链（采购）的定义是：除了营销与采购（供应链）是企业的利润来源，其他一切都是成本。

供应链必须要延伸到对客户需求的收集和理解（C2M模式），以及对产品研发的管理。

Iphone可以凭借一款手机，拿走手机行业80%的利润，因为Apple的核心在芯片，以及操作系统，而硬件是完全统一的，因此可以以年销售过2亿的量，影响甚至控制供应商，要么拿到2亿的订单，要么什么都没有。这就是研发与供应链相互促进的典型案例。